指引我思考管理价值的一盏明灯——《管理:使命、责任、实务》读后感

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在管理的长河中,能够经历世纪的更替仍旧屹立管理学界的管理学家屈指可数,我有幸结识了德鲁克和德鲁克的管理思想,相信未来不管从事何种行业和何种职业,他将是指引我思考管理价值的一盏明灯。

一、走进德鲁克的世界

2011年进入咨询公司工作时,和自己共事的一位顾问很喜欢读书,有一次我请他帮忙推荐一些管理书籍。他告诉我说:“你要读管理书籍,我建议你抓住一条主线深入阅读,管理的书籍多如牛毛,各有各的说法,书读杂了反而没有一个清晰的框架。我推荐你读彼得·德鲁克的书,你读他的一套书就够了,鉴于你目前的工作阶段,推荐你首先看其中的一本书《管理:使命、责任、实务》(实务篇)”。

我按照顾问同事的指引,认真的阅读完了这套《管理:使命、责任、实务》,我被这套书中管理忠告深深地吸引,其中“实务篇”内容比较贴近我的工作和管理现实,因此我特别喜欢。这套书的纸质书和电子书籍先后共阅读了三遍以上,另外我对全书的重点内容进行了摘录整理,形成了几万字的读书笔记。

详细读书笔记请在本站内查阅

我自始至终是一个管理的探索者,工作经历了不同类型的企业,在咨询项目中与众多管理者有机会面对面的交流,平时留心观察现实的管理场景,这些经历才为我理解德鲁克的思想奠定了基础。回想几年前,我曾收藏和阅读过《管理的实践》《卓有成效的管理者》等书籍,但当时没有留下任何的印象,直至我工作5年之后,我才能够读懂和理解德鲁克先生在著作中所描述的那些平实的语言到底代表的是什么,这些情景和忠告对企业的价值是什么。

我体会到,读书这件事情真的不简单,面对经典管理书籍如果目前你还读不懂,不能草率的下结论说这本书不适合你,其实还需要你等待时机。很多经典书籍如果你不具备相应的背景和知识的积累,即使强迫自己读过,也不会给自己留下什么深刻的印象,可见,行万里路、读万卷书才是最好的学习方式。

阅读德鲁克的管理书籍,你会发现书中没有华丽的辞藻,也没有讲太多方法论、工具之类的,甚至你很难总结个思维导图框架出来。按照我的理解,他是以严密的逻辑总结了他在观察企业过程中,发现的问题、现象及提出的一些有效的问题解决的建议。如果你对比国外其他的管理类书籍,你会发现德鲁克思想的平实和伟大之处,在阅读的过程中,你经常会发现一些真知灼见闪耀着光芒,历经时代的洗刷而历久弥新。这不就是我们每个人服务的企业存在的熟视无睹的问题吗?原来德鲁克在几十年前就已经总结并提出了改进的忠告,而我们还在苦苦的寻找和尝试着解决问题的灵丹妙药。

《管理:使命、责任、实务》

下面我将阅读《管理:使命、责任、实务》(实务篇)这本书的阅读感想分享出来,希望让更多的管理者了解这套优秀的书籍和德鲁克先生的管理思想。

二、谁是管理者

德鲁克认为“如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地的影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者”。按照我们传统的定义,管理人员是通过他人来完成工作目标的人,从事的是计划、组织、协调、控制等功能。德鲁克认为对管理者传统的定义“已经成为有效管理、有效组织和卓越绩效的一个障碍了”。遵循着这个定义,我们环顾我们所处的组织,现如今大部分人处在一个知识型社会和知识型的组织中,每个人不是在简单的贡献着我们的体力来换取报酬。我们来到办公的地方,每个人所做的工作都有分工且有巨大的差异,即使再全面的管理者也不能够完全指导每个人的工作,我们在岗位上所思所想都不受任何一个管理者的控制,传统上我们总认为自己是一个员工,感觉与管理工作和组织的目标相距甚远,我们能做多少算多少,但是,在今天的时代,我们确实是一个管理者,需要自我驱动为组织创造卓越的绩效,需要做好自我管理,才能实现组织的目标,也才能让自己得到持续的成长。

对管理者我认为通常存在一种误解,很多人认为管理者生来就是为开会、出差、协调工作而生,他无需从事具体工作,现实中管理者所从事的这些工作,在德鲁克认为是“不良组织的症状”或者是管理不善的表现。在诸多管理的教科书中,对管理者都定义了应该从事的具体工作,而不是为了差旅和协调设置一个管理岗位。

三、组织常犯的最大错误

通过这几年企业实践中的观察,我认为企业无法避免的且经常犯的错误是把优秀的专业人才想当然的提拔到管理岗位上,在提拔前他作为专业人才(尤其销售人员居多)表现出非常好的业绩,但是当提拔到新的管理岗位上时,这个员工工作再也没有成就可言,没有领导所期望的团队业绩产生,最终等待的是要么离职,要么等着公司想办法让他离开(再降下去重新做专业岗位的可能性不大了),这种错误的行为导致企业白白地浪费优秀人才,具体实例不胜枚举。

德鲁克曾经举过他本人的一个事例(合伙人的执行秘书)说明岗位的转换没有实现角色转换的故事,通过这个故事他指出:“我做咨询顾问60年,给许多国家的许多组织提供过服务。我在所有组织中见过的人力资源方面的最大浪费,便是提拔不成功。许多能干的人被提拔到新的岗位上,但真正成功的人不多,有不少人更是彻底的失败,更多的人既谈不上成功也谈不上失败,成了平庸之辈。一个在10年甚至15年间都很称职的人,为什么突然之间变得不胜任工作呢?我所见过的事例,几乎都犯了我70年前在伦敦那家银行里所犯的错误——他们走上了新的岗位,做的却仍然是在老岗位上让他们得到提拔的那些事情。因此,他们并不是真正不能胜任工作,而是因为做的事情是错的。”

在一些企业甚至将晋升(给予管理的头衔)作为一种对员工的奖赏,职责没变、管理权限什么都没有变化,就因员工得到组织的认可,就随便许诺一个管理头衔,晋升速度如坐火箭一样直入云霄。德鲁克在《管理:使命、责任、实务》书中谈到“组织中的晋升速度是如此之快,以至于把晋升视为工作上有突出表现的一种公认的奖赏。正如任何热潮迟早都会结束一样,当这股晋升热潮结束的时候,整个团体必然会感到极为不满。那些晋升得很快,但还没有达到最高层的人会发现:挡在他前面的那些人,并不比他们老多少,只不过由于偶然的机会而较早进入该组织并因而爬到了最高层。那些在晋升高潮达到顶点前后才加盟该组织的人,则依据他们前辈的晋升经历,期望自己将来也能够得到快速晋升,但这注定会使他们大失所望。”

德鲁克认为“任何时候都不应该把头衔当做一种奖赏,更不能用来掩盖职能的缺乏。以头衔“代替职务”,比用头衔“代替晋升”更糟糕,也更普通”。“对于第一流的工作,应该付给丰厚的报酬;至于头衔,则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后,才能改变”。

四、通向管理的路还很远

通过这几年的观察和沟通,我明白了一个事实,大多数走上管理岗位的人,都没有做好相应的准备工作。国内大部分的中小企业承担着生存中求发展的重任,不可能停下脚步学好了管理知识,建好内部控制体系之后再谋求发展。国内企业管理基础薄弱尚能理解,但与大型企业、外资企业管理者深入交流之后发现,他们在过去企业的专业岗位上也缺乏基本管理技能的训练,情况好点的管理者会在脑海中残存一些所在企业管理时的影子,但具体如何管理的也说不清道不明。至此,我才深刻的明白,不在其位(管理岗位)不谋其政,不管是小型企业、大型企业、外资企业员工普通缺乏管理培训和管理技能的学习。

我甚至在和管理者交流的过程中发现,有些管理者乐于从电视剧中古代帝王身上汲取政治技巧来管理员工。随着和参加管理培训的学员的交流,他们对管理学习所持的态度更让我感到惊恐,其中一位管理者对我说:“原来老师讲授的管理理念这么简单呀,这些东西我从小就知道了,只是没有系统化的学习过而已,我们在实际工作中早就有应用了,要我来培训还不如我出去见个客户呢。”相信持这种态度的管理者也不在少数,如此认识管理学习的管理者,我相信他已经对后续学习管理知识失去了兴趣,他可能觉得他那一套土气的管理方法更接地气呢。

这里我引用德鲁克先生的一段致词勉励大家学好管理:“……中国发展的核心问题,是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理,知道如何去领导企业并促进它的发展,也知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。管理者不同于技术和资本,不可能依赖进口……他们应该是中国自己培养的管理者,熟悉并了解自己的国家和人民,并深深植根于中国的文化、社会和环境当中,只有中国人才能发展中国。”


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